itat在理論上可實現“零貨款、零租金、零庫存”的經營，共擔，各方受益，看上去是一套無懈可擊的很好模式，但它有一個死穴，就是“在沒人去的地方”賣“沒人要的產品”。

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　　一切似乎只能用持續(xù)式增長來形容，短短4年的迅猛崛起，讓itat成為當時商界耀眼的明星，成為為瘋狂的“神話”。

　　然而這顆明星卻在瞬間就隕落了，由于在港上市的聆訊未獲，itat不斷吹大的泡沫徹底破滅。

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　　瘋狂擴張

　　itat是international trademark agent trader的縮寫，翻譯成中文應為“國際品牌服裝會員店”。

　　2004年itat成立之初只有8家店，到2008年已有近千家店，員工總數3萬多人，并計劃開出2000家店。據2007年服裝協(xié)會統(tǒng)計，itat開店速度世界優(yōu)先。僅在2007年5月和10月兩個黃金周，itat就分別創(chuàng)下了一周新開門店60家和100家的紀錄。其擴張速度讓足以令、汗顏。銷售額也從2004年的546萬元提升到2007年的40億左右，據稱凈收銀為10.4億元——大約相當于當時李寧和安踏這兩家的收銀之和。

　　藍山資本、摩根士丹利、citadel和美林亞太等智慧之選紛紛注入其中。在資本助力下，短短4年時間，itat進入了瘋狂擴張的狀態(tài)。

　　據胡潤百富榜統(tǒng)計，2007年，itat創(chuàng)始人歐通國的個人資產達到100億元人民幣，排零售榜上第三名。據當時的一家基金公司計算，一旦itat上市，itat估值在1600億元，歐通國可能成為新的“首富”。這種不可思議的增長速度震驚了業(yè)界。

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　　“很好”的合作

　　itat模式精髓就是至今仍讓人津津樂道的“鐵三角”，即：生產廠家（供應商）負責供貨，業(yè)主（場地提供商）負責提供物業(yè)場所，itat全面負責店面經營管理。

　　itat找到那些生產過剩、又付不起商場“進場費”的中小型服裝廠，允許對方用itat品牌貼牌生產消化庫存，產品放在itat賣場里銷售，先鋪貨再結賬；同時，itat又與擁有大量閑置物業(yè)、相對偏僻的地產物業(yè)商協(xié)商，物業(yè)方提供場地，銷售額分成的方式獲得經營。廠家、itat、物業(yè)方，三方分成的比例為60∶25∶15。為了獲取合作伙伴的信任，itat向供應商和地產物業(yè)商都開放了it系統(tǒng)，使它們能隨時查看銷售額。

　　itat似乎找到了一種地利用服裝生產加工中的過剩產能，和商業(yè)地產智慧之選熱中帶來的廉價場地資源，進行“零”擴張的商業(yè)模式。

　　itat在理論上可實現“零貨款、零租金、零庫存”的經營，共擔，各方受益，看上去是一套無懈可擊的很好模式。當時有人評價說，“itat模式的出現對傳統(tǒng)服裝零售領域進行了少有的顛覆?！?/span>

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　　模式之殤

　　上市被拒可以說是itat終全面崩盤的導火索。

　　這個近乎“很好”的商業(yè)模式，在聯交所看來，零售企業(yè)上、下游供貨關系相當微妙，而itat“零貨款、零租金”的合作關系，一旦出現虧損，利益共享的機制就會全面崩潰。公司的持續(xù)性值得懷疑。

　　itat同供應商和物業(yè)商只是一種簡單的利益分成關系，并不牢固。按照itat的擴張規(guī)模，有學者估算，如果銷售實現目標低于50億元，itat的經營就會遇到比較大的困難。

　　現在看來，itat上市的動機不純，目的就是為了圈錢、套現。一開始就是在賣模式而非賣產品，為了追求短期的規(guī)模，選址、招人、選貨，均是“無標準”的狀態(tài)，搭一個華而不實的花架子。零售渠道網絡還沒站穩(wěn)腳跟，就開始謀求資本運作，并且準備以大規(guī)模換一個資本市場的大價錢。

　　模式是表象，銷售才是實質。itat高調宣揚模式，卻無法從根本上解決如何將貨賣出去的問題?？此坪芎玫哪Ｊ匠霈F了致命缺陷。

　　由于要求“零租金”，并追求擴張速度，導致itat選址的偏僻。而與itat合作的廠家，大多為中小服裝企業(yè)，提供的產品也大多為過氣的庫存產品，所謂國際品牌，基本都是一大批拼音組成的山寨牌子，難以在產品質量和款式上滿足消費者，導致賣場人氣不足，效益低下。零貨款戰(zhàn)略，資金、庫存、物流配送壓力均轉嫁給供應商，其代價是無法根據自身定位對供應商進行充分選擇，無法根據市場變化而改變產品，導致品牌定位不清晰。

　　雖然itat處處以服裝業(yè)的、自居，但對于供應商和商場業(yè)主的掌控力度，itat和、顯然不在一個量級上。有人用調侃的方式將itat的經營模式總結成一句話，是在“沒人去的地方”賣“沒人要的產品”。

　　由于快速擴張，itat的成本大幅助長，而管理和人才卻遠遠跟不上發(fā)展的需要。itat的大多數店長均是員工直接提拔上去，缺乏經驗，管理混亂。曾多次出現貨物丟失的情況，管理者讓店員分攤損失，導致員工的抗議。

　　在itat上市被拒之時，正趕上金融危機爆發(fā)，各大投行自身難保，眼看著對itat的智慧之選血本無歸，卻無法追加智慧之選。itat就這樣迅速崩潰了。

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　　itat的啟示

　　必須承認，itat的神奇崛起，源于它對于零售業(yè)商業(yè)模式的奇異改造。“零貨款、零租金、零庫存”的模式看似離奇，卻至少在理論上是成立的。

　　打破產品制造商、地產商、營運商各自為政，各為其利的壁壘，各攻所長，互相合作，發(fā)揮資源整合的很大優(yōu)勢，不能不說是個對各方都有利的好模式，國外的一些專門經營庫存的零售連鎖企業(yè)也有成功的經驗。

　　在國內服裝品牌企業(yè)處在生產成本不斷上升，代工費日趨微薄的情況下，itat模式無疑會被眾多企業(yè)看好，減少了流通環(huán)節(jié)，降低售價，也有利于消費者。

　　如果itat能夠一直奉行其標榜的模式，穩(wěn)扎穩(wěn)打，堅持三、四線城市的定位，逐漸做一些好品牌，恐怕真的能夠成為一個服裝產業(yè)的。

　　但一個合格的商業(yè)模式，一定是顧客定位清晰的商業(yè)模式，itat前期沒有明確的顧客定位，后期雖然有了定位上的差別，但從銷售環(huán)節(jié)看，并沒有太明顯的差別，商品混雜，難以吸引消費者。

　　為了跑馬圈地，在發(fā)展前期，企業(yè)往往采取粗放式管理，這無可厚非。但是，當已經完成優(yōu)先輪跑馬圈地之后，企業(yè)就有必要及時改變以往粗放的增長方式，采取“關、停、并、轉”的策略，逐步由追求渠道數量轉到提高渠道質量上來。

　　以上市圈錢為目的，是導致itat失敗的重要原因。

　　itat模式盡管失敗了，但對業(yè)界的影響還是很大的，去年開業(yè)的純本百貨在很多地方就可以看到itat的影子。吸取itat失敗教訓，對后來者至關重要。